Miért fontos a csapatkultúra, és hogyan építsük?
A csapatkultúra valami érzelgős izé, amivel a komoly, két lábbal a földön álló vezetők nem foglalkoznak, ugye? Korántsem! – mondja a tapasztalt vezető, Michael „Zipp” Zippiroli.
Alább Zipp írását olvashatjuk arról, mi a csapatkultúra, miért fontos, és hogyan építhetjük.
Kultúra: Nehéz meghatározni, könnyű figyelmen kívül hagyni
Amikor megkérdezek egy vezetőt arról, milyen a csapata kultúrája, gyakran ilyesmit válaszol: „Ó, csütörtökönként munka után beülünk valahová.” Na és? A csapatkultúra nem a közös iszogatásról szól, hanem arról, mit tesznek és mondanak közben a csapattagok. Azzal töltik-e a munka utáni egy órát, hogy az előző nyolc óráról panaszkodnak? Vagy azzal, hogy ötletelnek, és megbeszélik, hogyan tudnak megoldani bizonyos problémákat?
A csapatkultúra az, amiben a csapat mint közösség hisz – és azt, ahogyan ennek eredményeként viselkednek. Ebbe beletartozik az is, ahogyan a szervezetről és a vezetőjükről (igen, rólunk) beszélnek. Az, hogy mit tartanak fontosnak a munkájukban. És – talán legelsőként – az, hogy milyen választ adnak a problémákra. Ne kerteljünk: amikor jól mennek a dolgok, könnyű összefogni – ha azonban a csapatkultúra gyenge, válság esetén megindul a panaszáradat.
Elismerem, hogy ez meglehetősen homályos – de ne hagyjuk, hogy ez eltántorítson minket a proaktivitástól! Ha erős csapatkultúrát építünk, a csapatunk jó eséllyel hatékonyan fogja végezni a munkáját, legyen szó hibák kijavításáról vagy üzletek megkötéséről. És az érem másik oldala: ha szétziláljuk a csapatkultúrát, a világ leghatékonyabb folyamataival sem fogunk messzire jutni.
Mit tehetünk tehát vezetőként a csapatkultúra építéséért?
Álljunk tulajdonosi szemlélettel a csapatkultúrához!
Ha mi mint vezetők nem teszünk semmit a csapatkultúra fejlesztéséért, akkor senki sem fog. Valóban olyan vezetők szeretnénk lenni, akik mindig azon töprengenek, hogy miért viselkednek az emberek úgy, ahogy? Ehelyett azon érdemes gondolkodnunk, hogy mi mit teszünk, ami miatt egy bizonyos módon viselkednek. És még ha arra jutunk is, hogy semmit nem teszünk, akkor is felelősek vagyunk. A „semmi” valójában „valami” – különösen ha csapatot vezetünk.
A kérdést végső soron így is feltehetjük: „Hogyan formálom a kultúrát?” Íme néhány lépés, amelyet én magam proaktívan megteszek:
1. A csapattagokkal közösen határozzuk meg a csapat szerepét és kulcsértékeit!
Sohasem késő beszélni a csapatkultúráról – még akkor sem, ha már egy ideje vezetők vagyunk, és eddig ezt nem tettük meg. Leülhetünk, és nyíltan megbeszélhetjük a csapattagokkal, mi a csapat kulcsszerepe – és melyik az a három-öt dolog, amely a legjobban leírja, hogy a csapat hogyan tölti be ezt a szerepet.
Kezdhetjük azzal, hogy a következőt mondjuk: „Észrevettem egy hiányosságot: nem igazán határoztuk meg, milyen csapat szeretnénk lenni. Ezért teljes mértékben vállalom a felelősséget. Szeretném, ha elmondanátok, szerintetek mik a csapatunk értékei. Én is el fogom mondani, a szerintem jelentős dolgokat. Határozzunk meg három-öt fontosnak tartott értéket, és itt és most – engem is beleértve – köteleződjünk el mellettük.” Ha a csapat megkérdezése nélkül kijelentjük, mi a fontos, nem fog működni: a csapattagok nem fogják érteni, mi ez az egész. Ha azonban a véleményüket kérjük, azzal már van miből kiindulnunk.
Például egy általam korábban vezetett értékesítői csapat egyik fő értéke, amely mellett elkötelezte magát, az önfejlesztés volt. Mi voltunk a legjobb sales team, de nem ültünk a babérjainkon: elhatároztuk, hogy folyamatosan felük szeretnénk múlni magunkat. Ez a hozzáállás nem jött magától – azért válhatott valóra, mert csapatként tudatosan eldöntöttük, hogy ilyen kultúrát szeretnénk.
2. Nem felejtjük el beépíteni a szervezet vezérlő értékeit a csapatkultúrába!
Ne köteleződjünk el olyan értékek mellett, amelyek szemben állnak a szervezet vezérlő értékeivel! Ennek érdekében megtehetjük, hogy megnézzük a szervezetünk honlapján felsorolt értékeket, és feltesszük a kérdést: „Hogyan alakíthatjuk át ezeket csapatértékekké?” Előfordulhat, hogy nem mindent tudunk beépíteni a listából – ami egyes cégeknél meglehetősen hosszú lehet –, de eldönthetjük, mi a legfontosabb öt dolog, amelyet meg szükséges tennünk, hogy a vállalat értékeinek ránk eső részét képviseljük. Ha tehát például egy értékesítői csapatot vezetek, és az egyik szervezeti érték az együttműködés, az jelentheti azt számunkra, hogy például nem veszünk össze a leadeken.
3. Ismertetem az értékeinket az újonnan felvetteknek!
Ha a csapatomnak már megvannak a kulcsértékei, és jön egy új tag, leülök vele, és azt mondom: „Szeretném tisztázni, miről szól ez a csapat. Három dologról: arról, hogy felelősséget vállalok a saját eredményeimért, a folyamatos fejlődésről, és arról, hogy segítünk egymásnak. A meetingek és a 1-on-1-ok többsége során alighanem hivatkozni fogok ezek egyikére vagy az összesre.” Ez a megközelítés segít az új csapattagnak eligazodni a terepen, miközben a csapatkultúra továbbra is olyan marad, mint szeretnénk.
4. Ha lehet, megfogható dolgokat használunk – neveket, logókat, jelképeket –, amelyek mögé felsorakozhatunk.
Megvan az oka annak, hogy az emberek még akkor is elmennek egy futballmeccsre – arc kifestve, csapatpulóver felvéve –, ha a közösség éppen valamilyen társadalmi vagy közéleti problémával néz szembe. Büszkék a csapatra. Éppen ezért olykor hasonló jelképeket találok ki a csapatommal. Bár ez megközelítés nem mindenkinek válik be, vannak csapatok, amelyeket lelkesít, ha van például nevük.
Következetes üzenetekkel és direkt beavatkozással tartom fenn a kultúrát!
A kultúra nem olyasvalami, amiben megegyezünk, aztán elfelejtjük az egészet: vezetőként a mi feladatunk fenntartani. Véleményem szerint vannak olyan kulcsmódszerek, amelyekkel biztosra mehetünk, hogy a kemény munkával kidolgozott kultúra ne csússzon félre.
1. Közvetítsünk folyamatos, következetes üzeneteket, amelyek megerősítik a kultúrát.
Igyekszem a csapatkultúra elemeit olyan horgonyként használni, amelyekre folyamatosan hivatkozhatok. Ha például 1-on-1 megbeszélést tartok, a visszajelzést az önfejlesztéshez kötöm (amennyiben az a csapatkultúra része): „Nem érdekel, hogy a célunk 50%-ánál vagy 100%-ánál tartunk-e. Ebben a csapatban az a lényeg, hogy folyamatosan fejlődj.” Ugyanezt megtehetjük csapatmeetingeken is, elismerhetjük azokat a csapattagokat, akik aktívan képviselik a közös értékeket, vagy összeköthetjük a célokat a csapatkultúra egyes elemeivel. Ha kellően pontosan határoztuk meg a kultúrát, számos alkalmunk lesz megünnepelni és megvédeni azt.
2. Jelezzük, ha valaki megsérti a csapatkultúrát!
Ha olyasmit látunk, ami nem illeszkedik a közösen teremtett kultúrához, akkor fontos, hogy meglegyen bennünk a bátorság ahhoz, hogy tegyünk ellene. Ha például a csapat egyik értéke az együttműködés, és azt látjuk, hogy a tagok versengenek vagy veszekednek, nem hinném, hogy elég lenne annyit mondanunk: „Meccseljétek le egymás közt.” Ilyen helyzetben leültetném őket, és átbeszélnénk, miért nem követi a viselkedésük az együttműködés értékét – amelyről a csapat közösen döntött úgy, hogy a kultúránk részévé teszi.
3. Figyeljük a csapatkultúra felbomlására utaló jeleket!
Két fő figyelmeztető jel van. Az első jel: az emberek elmennek. A felmondásokat úgy kezelem, mint engem és a csapatom kultúráját illető kritikákat. A második jel: a problémákat harmadik fél útján tudom meg. Ha sohasem kapok közvetlen visszajelzést, jó eséllyel fojtogató kultúrát teremtettünk – az egészséges kultúra ugyanis nyílt és őszinte. Ha a csapat tudja, hogy a vezető éretten és tisztelettel fogadja a visszajelzést, nyíltan fognak kommunikálni velünk. Ha tehát azon töprengünk, hogy miért mindig harmadik féltől halljuk vissza a kritikát, valami valószínűleg nincs rendben. Lehet, hogy a csapatunk fél tőlünk, vagy tudják, hogy nem vagyunk nyitottak a véleményükre. Az emberek alkalmazkodnak a vezető által teremtett környezethez.
Természetesen van olyan helyzet, amikor nem teljesen mi vagyunk az okozói a kultúra félresiklásának – ilyen például, ha a szervezet válságos időszakon vagy nehéz változáson megy keresztül. Úgy vélem azonban, hogy még ezekben a helyzetekben is proaktívnak szükséges lennünk. Ahelyett, hogy hagyjuk elmérgesedni a problémát, megkérdezhetjük a csapatot, hogy érzik magukat, és mit tehetünk, hogy megkönnyítsük a dolgukat.
Az is előfordulhat, hogy olyan csapatot veszünk át, amelynek nem megfelelő a munkamorálja. Voltam már ilyen helyzetben, és úgy találtam, hogy érdemes esélyt adnunk az embereknek, hogy kiengedjék a gőzt, és elmondják, hogy régebben mi működött rosszul. Meg kell őket hallgatnunk. Egy esetben hosszú időt – több hónapot – töltöttem csak azzal, hogy meghallgattam őket; egy idő után azonban eljutottunk addig, hogy már nem volt mit mondaniuk. Amikor pedig látták, hogy mennyi időt töltöttem azzal, hogy figyeltem rájuk, és megpróbáltam megérteni őket, már jó pozícióban voltam ahhoz, hogy újraépítsem a kultúrát. Először érts – aztán értesd meg magad!
© 2021 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket! Hasonló cikkeket olvashatsz a Jhana portálon.
TUDATTALAN ELŐÍTÉLETEK A SZERVEZETBEN?
