A reziliencia 6 összetevője
„Sokat tanultunk a korábbi válsághelyzetekből, a legfontosabb lecke pedig az, hogy az embereket nem lehet helyettesíteni” – mondja Maria „Sully” Sullivan, a FranklinCovey vezetői coacha. „Tedd fel a kérdést: Mennyire gondoskodom most magamról? A céged felépüléséhez ugyanis te vagy a legfontosabb.”
Sully most megosztja velünk, hogyan segíthetnek a vezetők maguknak és a csapatuknak kitartani a nehéz időkben.
A reziliencia (azaz ellenálló-képesség) teszi lehetővé számunkra, hogy erősek maradjunk, és hamar talpra álljunk a kemény időkben – és most, a COVID-19 járvány alatt ez hívószóvá vált. A legtöbben személyiségvonásként gondolnak rá, mint a kíváncsiság, vagy specifikus készségként, mint a produktivitás. Az alábbi hatrészes modellel szeretném megmutatni, hogy a rezilienciának számos összetevője van, amelyek mindegyike egymást erősíti. A reziliencia növelése tehát nem annyira egyetlen készség fejlesztéséről szól, mint inkább arról, hogy megtaláljuk a vakfoltjainkat, és megkérdezzük: „Melyik területen érdemes előrelépnem és még jobban elköteleződnöm?”
1. Egészség
A kutatások azt mutatják, hogy a stresszes időt az alvásunk is megszenvedi – ami viszont hatással van a kreativitásunkra és a stratégiai gondolkodásunkra. Ilyenkor kevés időnk van arra, hogy megfelelően kommunikáljunk és együttműködjünk másokkal, és átfogóan gondolkodjunk a lehetőségeinkről. Felbukkannak a régi figyelemelterelő szokásaink, ami ahhoz vezet, hogy feláldozzuk a saját egészségünket – a megfelelő vízfogyasztást, pihenést, stresszkezelést, mozgást és az immunrendszerünk erősítését, hogy leküzdhessük a betegségeket.
Érdemes meggyőződnöd arról, hogy olyan egészséges szokásaid vannak, amelyek biztos alapot nyújtanak, és hogy folyamatosan figyeled és fenntartod ezeket – még az állandó, napi programodat jelentő „tűzoltás” közepette is.
2. Jövőkép
Olyan helyzetekben, amikor bizonytalanok vagyunk, és nincs ráhatásunk az eseményekre, megfeledkezünk arról, hogy a „miért”-ről beszéljünk. Különböző gyakorlati megoldásokra összpontosítunk, hogy leküzdjük a létünket fenyegető veszélyeket, az embereket azonban a jövőkép motiválja – ez mutatja meg nekik tisztán a célt. Vezetőként ne felejts el rendszeresen hivatkozni a „miért”-re: beszélj a csapatod szerepéről és céljairól, illetve arról, hogy amit a válság alatt és utána tesztek, az hogyan van összhangban a vezérlő értékeitekkel. Ha nem tudjuk, hogyan kapcsolódik a munkánk a nagy képhez, úgy fogunk tekinteni rá, mint egy soha véget nem érő feladatlistára.
A jövőkép megfogalmazása neked is segít a megfelelő irányt tartanod. Képzeld el, hogy valaki azt mondja: „Szeretném, ha egyenes vonalban végigmennél ezen a mezőn.” Ha a lábadat nézed, miközben mész, nem fogsz egyenes vonalban haladni. Akkor fog sikerülni, ha a távolban kitűzött célpontot nézed, és afelé mész. Ha nem tudod, merre haladsz, nem is fogsz odaérni – és másokat sem fogsz tudni elvezetni oda.
3. Lélekjelenlét
Ez az a képességünk, amellyel uralkodunk az érzelmeinken, nem vonunk le azonnali következtetéseket, valamint nyugodtak és összeszedettek maradunk azok érdekében, akiknek szükségük van ránk. Ha reaktív módban működünk, és nem uraljuk az érzelmeinket, a csapatunknak egy olyan ember képét nyújtjuk, aki fél – és emiatt azt fogják hinni, hogy nekik is van okuk félni, hiszen minket tekintenek mintának. Természetesen nem szükséges őszintétlennek lenned, de ne is pánikolj azt hajtogatva, hogy nyakatokon a világvége.
Krízishelyzetben az emberek jobban figyelnek a vezetőre, és arra, hogy az milyen tudattalan jelzéseket ad. Ezért legyél tudatában annak, hogy nyomás alatt milyen viselkedésformák jelennek meg nálad automatikusan, és amennyire csak tudod, mérsékeld ezeket. Legyél higgadt és magabiztos, kommunikálj világosan, hogy az embereid az apró jelekből öntudatlanul is értsék, hogy minden rendben van, és hogy együtt fogtok megküzdeni a helyzettel.
4. Gondolkodás
Válság idején a kreatív gondolkodási készségünk csökken. Ez megnyilvánulhat abban, hogy túl hamar hozunk döntést, nem jutunk megegyezésre másokkal, vagy nem aknázzuk ki a meglévő erőforrásokat – azaz nem látunk túl az első pillantásra nyilvánvaló opciókon, nem kérdezünk meg másokat, hogy szerintük milyen lehetőségeink vannak. A rossz gondolkodás jellegzetes példái azok a cégek, amelyek foggal-körömmel ragaszkodnak a meglévő struktúráikhoz, még akkor is, ha azok nem működnek.
Ha figyelünk a rezilienciánk mértékére, nem fogjuk elfelejteni, hogy a gondolkodási készségünk most kihívással néz szembe. Ez segít abban, hogy hátralépjünk, a nagyobb képet lássuk, kreatívabban gondolkodjunk, és időt szánjunk arra, hogy a megoldások feltérképezésével valóban felvegyük a küzdelmet a problémákkal – ahelyett, hogy egyszerűen úgy intéznénk a dolgokat, ahogy szokás szerint tennénk.
5. Együttműködés
„Egyetlenegy probléma sem oldható meg azon a tudatossági szinten, amelyen az keletkezett.”
– Albert Einstein
Amikor nyomás nehezedik ránk, hajlamosak vagyunk elhanyagolni a kommunikációt, és alábecsülni mások hozzájárulását. Összehúzódunk a csapatunkkal, a látókörünk beszűkül, és ösztönből cselekszünk. „Üss vagy fuss” üzemmódra váltunk, és elfelejtjük, hogy átfogó, fenntartható megoldásokat csak akkor fogunk találni, ha együttműködünk. Nyitnunk kell mások felé ahelyett, hogy egyedül próbálnánk megoldani a problémákat.
Az együttműködés annak felismerése, hogy olykor valójában valaki más ötletére van szükségünk – nem a sajátunkéra. A tudomány álláspontja szerint a legjobb megoldások akkor születnek, amikor többféle nézőpontot is figyelembe veszünk, így érdemes ilyenkor a kapcsolati hálónkra támaszkodnunk. Kérdezd meg a kollégáidat és a versenytársaidat: „Neked mi működik? Hogyan oldottad meg ezt a problémát?”
6. Kitartás
A kitartásnak két összetevője van – az állhatatosság és az optimizmus –, így érdemes biztosra menned, hogy mindkettővel jól állsz. A kitartás a stressz hatására gyakran elsőként marad el, azonban ez a reziliencia egyik legkönnyebben fejleszthető eleme – mindössze annyi kell hozzá, hogy mindennap megtedd azt, amit korábban elhatároztál. Annyit szükséges mondanod magadnak: „Meg fogom találni a megoldást, keresztül fogunk jutni ezen, és amíg ez nem történt meg, nem szállok ki.” Emögé oda tudsz állni te is és a csapatod is. Lesznek nehezebb napok – néha bizony fogsz kapni egy-két pofont. Ne add fel: Cselekedj állhatatosan, és amikor padlóra kerülsz, állj fel. A kitartást nem lehet egy óra alatt kifejleszteni magunkban– akár egy évbe is beletelik, de ha folytatod, évről évre egyre erősebb lesz ez a készség benned.
Az embereidnek most elsősorban optimizmusra van szüksége – de nagy különbség van az optimizmus és a naiv ábrándozás között. Az optimizmus szem előtt tartja az akadályokat, de a következőt mondja:
„Gondold csak el, milyen nagyszerűek leszünk azáltal, hogy megküzdünk ezekkel a nehézségekkel.” Ez a gondolkodásmód arra ösztönöz minket, hogy lelkesedéssel várjuk az újításokat, amelyek a jelenlegi válság eredményeként születnek. Keressük tehát az örömöt az ürömben, és segítsünk másoknak is meglátni azt! Ez mindenkinek megadja majd az erőt, hogy keresztüljusson az újabb és újabb akadályokon ebben az embert próbáló időben.
*Ezt a hatrészes modellt egy rezilienciára specializálódott tréningcég, a Driven dolgozta ki. A cég online programjaival, felméréseivel és coachingappjával kapcsolatban további információkat találsz a www.hellodriven.com oldalon.
© 2020 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.
További információért a témában, keress minket! Hasonló cikkeket olvashatsz a Jhana portálon.
TUDATTALAN ELŐÍTÉLETEK A SZERVEZETBEN?
