A bizalom építésének kultúrája
Az elmúlt hetekben, hónapokban egy láthatatlan és különös nagyító emelkedett fölénk.
Különös, mert a nagyító mindkét oldalán mi magunk vagyunk. Saját szemünkkel figyelhettük meg, ahogy mindennapjaink során megnő bizonyos értékek jelentősége, ahogy elhatalmasodnak érzések – néha indulatok –, és ahogyan a bizonytalannak tűnő helyzetben megnő az igényünk a biztonságra, a bizalomra.
Vágyunk arra, hogy a kapott információ igaz legyen, a szándék legyen tiszta, őszinte és transzparens, az ígéret hihető és a megvalósuló dolgok akkor is kiszámítható módon működjenek, ha saját szemünkkel nem tudjuk ellenőrizni azt.
Még azokban a szervezetekben is jutott idő a rendszeres és közvetlen kommunikációra a munkatársakkal, ahol „ez a humánizé” korábban idő- és energiapazarlásnak minősült.
Vezetői szinten mintha ellentétes elvárásoknak kellene eleget tenni. Legyünk gyorsabbak, hatékonyabbak – vagy azért, mert megnőtt a kereslet a termékünk vagy szolgáltatásunk iránt, vagy azért, mert csökkentett létszámmal kell hoznunk a számokat, vagy éppen lezuhant a piaci keresletünk –, de közben szenteljünk időt és figyelmet munkatársainkra.
Mi lehet az a katalizátor, amitől a dolgaink tartósan gyorsabban és költséghatékonyabban működnek, a kollégáink pedig jól érzik magukat, önként követik a vezetőiket és elkötelezettek a szervezet irányába?
A megoldás a hiteles vezető kezében van, aki képes a bizalom kultúráját építeni vagy erősíteni.
Ahhoz, hogy kövessünk egy vezetőt, kell tudnunk hinni abban, hogy a szavai megbízhatóak, hogy ő maga szenvedéllyel és lelkesedéssel végzi a dolgát, illetve megvan a tudása és a képessége a vezetéshez. Ha a vezető nem hiteles, akkor az üzenetei gyengék maradnak és mesterkélt, labilis alapokra épülnek.
Ha nem hiszel a hírnökben, nem hiszed el a hírt.
De mitől hiteles egy vezető?
Néhány éve 75 000 embernek tették fel a kérdést a kutatók egy globális felmérés során. (Forrás: Jossey- Bass: Credibility: The Foundation of Leadership) A válaszok lényegében ugyanazok voltak, függetlenül attól, hogy a kérdést mely cégek vagy országok vonatkozásában értelmezték a válaszadók.
A leggyakoribb szabadszavas válaszok az alábbiak voltak:
- azt teszi, amit hirdet
- tettekre váltja a szavait
- a tettei következetesek a szavaival
- megtartja az ígéreteit
- azt csinálja, amit mond és azt mondja, amit csinál – ez az utolsó volt a leggyakrabban visszatérő válasz.
A FranklinCovey 2017-ben 52 693 fő bevonásával végzett egy kutatást. A felmérés célja az volt, hogy tükröt tartson vezetőknek saját hitelességük megítélésére vonatkozóan. A vezetők saját hitelességük kulcstényezőiről alkottak véleményt és velük párhuzamosan munkatársaik értékelték őket. A mért négy kulcstényező az eredmények, a képességek, a szándék és az integritás – ez utóbbi definíciójaként értelmezzük az előzőleg idézett globális felmérésre adott leggyakoribb választ: azt csinálja, amit mond és azt mondja, amit csinál.
A mért eredmények meglepőek, különösen azért, mert az utolsó tényezőre, az integritásra vonatkozóan a legnagyobb az eltérés a felmérés alanyai és az őket értékelők véleménye között.
Mi lehet a magyarázat?
A top managementbe vetett hit sokkal inkább döntéseik következménye, mint személyes tapasztalat eredménye személyiségükről vagy cselekedeteikről. Az alkalmazottak és a vezetés közötti bizalom szerepeken, szabályokon, és a szervezeten belüli strukturált kapcsolatokon keresztül alakul ki. Ha a szervezeten belül magas szintű bizalom jellemzi a vezetőket a munkatársak iránt, akkor a munkatársak viszonozzák azt. (Blomqvist 1997 | Forrás: Ahteela Riikka, Vanhala Mika: HRM bundles and organizational trust – (HRM: Human Resource Management – a szerző kiegészítése)
Mi hát a megoldás?
A tükörbe nézés, a saját hitelességünk megítélése az önmagunkkal való őszinteség alapja. Mivel érdemeljük ki leginkább mások bizalmát? Vajon van-e olyan szerep, kapcsolat, szituáció, amelyben megkérdőjelezhető a hitelességünk mások szemszögéből? Idézzük fel bátran azokat a kérdéseket, amelyekre az adott szituációban, az adott pillanatban nem tudtunk őszintén válaszolni vagy később megkérdőjelezhetővé váltak a szavaink. Volt ilyen? Mivel tudtuk megerősíteni mindezek ellenére mások nekünk szavazott bizalmát?
Ha munkatársainkat őszinte kíváncsisággal kérdezzük, véleményüket elfogadjuk, minderről nyíltan és transzparensen beszélünk velük – ezzel vezetőként erős hidat építhetünk magunk és munkatársaink között.
A szakmai döntések mellett – amelyek lehetnek néha kedvezőtlenek is a kollégákra nézve – a vezetőknek így nyílik lehetőségük arra, hogy megmutassák valódi személyiségüket, jószándékukat, és bizalmukat munkatársaik felé.
És ez a híd lesz, ami közelebb hozza a szervezet különböző szintjein dolgozókat akkor, amikor a szervezeti kultúránk részévé kívánjuk tenni a bizalmat akár inspiráló csapatkultúra nyilatkozat készítésével, akár transzparens együttműködési keretrendszer felállításával vagy éppen az elért eredmények kapcsán az ünneplés kultúrájának meghonosításával.
Bár a bizalmat gyakran érzésként definiáljuk, fontos különbséget tenni a szívünkből jövő érzés és a racionális agyból jövő döntés között. A racionális döntés a kiszolgáltatottság felvállalásáról szól. Az egymás cselekedeteinek való kiszolgáltatottságról, hogy ellenőrzés nélkül is megtesszük azokat a fontos dolgokat, amiket elvárunk egymástól. Dönthetünk úgy, hogy a bizalom kultúráját építjük a közös tudatos döntésünkből fakadóan, hogy felvállaljuk a kontroll nélküli együttműködést, illetve az abból eredő kiszolgáltatottságot.
Ez a döntés fogja az alacsony költségszintet és a gyors reagálás képességét eredményezni. Ez lesz az az érték, amely összetartja az elkötelezett dolgozók és a hiteles vezetők szövetségét. Ez lesz az a katalizátor, az a láthatatlan tényező, amelynek hatása nagyító nélkül is láthatóvá válik akár a szervezeten kívülről is. És ez nem varázsütésre történik meg. Ezt mi magunk hozzuk létre.
BIZALOMÉPÍTÉS: A SZERVEZETI EREDMÉNYESSÉG NÖVELÉSE A BIZALOM ÁLTAL
