Amikor egy csapaton nagy a nyomás, és lépést kell tartaniuk a folyton bővülő teendőkkel, könnyen előfordul, hogy átcsúsznak túlélő üzemmódba, és szem elől veszítik a célt – aminek eredményeként rendszerint nem is érik el azt.

Hogyan segíthetsz a csapatodnak megszakítani ezt a körforgást?

„A legfontosabb, hogy segíts az embereknek újra elköteleződni a számukra és a szervezetük számára fontos munka mellett – úgy, hogy előre is tudjatok lépni” – mondja Teresa Amabile, a Harvard Business School üzleti adminisztrációt oktató tanára, a The Progress Principle szerzője. „Ha a nehézségek ellenére rendületlenül haladtok előre, az produktívabbá, kreatívabbá és elkötelezettebbé teszi a munkatársakat – mind a munkájuk, mind a csapatuk iránt. Ez pedig még nagyobb haladást eredményez.”

Alább öt módszer olvasható Amabile ajánlásával.

---

1. Emlékeztesd a csapatodat, hogy mi a munkájuk jelentősége!

Ha a csapat túlterheltnek érzi magát, nehezükre eshet felülemelkedniük az aktuális problémán, és a nagy képre – vagy akár a következő határidőre – gondolni. Ha azonban emlékezteted őket, hogy miért számít a munkájuk, azzal segítesz nekik motiválni magukat, és a megfelelő feladatokra koncentrálni.

Amabile szerint „Amikor a vezetők tudják, hogyan tegyék értelmessé a munkát az egész szervezetben, azzal fellelkesítik az embereket: újra el akarnak majd köteleződni a feladataik iránt, és aktívan előre akarnak majd haladni, még nehéz időkben is.”

Ehhez önmagában nem elég, ha áttekintjük a küldetési nyilatkozatunkat, akármilyen ösztönző is. Akár még alá is áshatjuk vele a munkamorált (ha olyan elvont, hogy az emberek nem látják, hogyan járulnak hozzá), vagy érzelmileg túlterhelhetjük vele a kollégákat (ha lehetetlen vállalkozásnak tűnik, pl. „Megmenteni a világot!”).

Ehelyett keressünk alkalmat arra, hogy a csapat közvetlenül azoktól halljon visszajelzést, akikre hatással van a munkájuk.

Egy példa: egy Amabile által felkeresett biotechnológiai cég az összes munkatársat – még a felügyelő személyzetet is – összehívta, hogy meghallgassák a betegeket. Ahogy az egyik felügyeleti vezető elmondta: az itt hallott személyes történetek segítettek a csapatának látni, hogy nem egyszerűen csak egy laboratóriumot takarítanak, hanem olyan gyógyszerkutatásban vesznek részt, amellyel valóban segítenek az embereknek.

Még ha nincs is lehetőségetek közvetlenül az ügyfelektől, felhasználóktól hallani, megoszthatod azokat a történeteket, amelyeket a vezetői meetingeken hallasz a témában. Vagy továbbküldhetsz egy e-mailt, amelyben a kollégád elmondja, hogy a csapatod által kifejlesztett rendszer órákat takarított meg nekik – és utána beszélhetsz arról, milyen hatással van ez a cég küldetésére.

Végül pedig a meetingek, 1-on-1-ok és visszajelző beszélgetések alkalmával keresd a lehetőséget, hogy emlékeztesd a csapatodat arra, hogyan járulnak hozzá a cégetek küldetéséhez. Ha például az a cél, hogy egyszerűen használható eszközöket készítsetek, a csapat által kifejlesztett prototípusra visszajelezhetsz a következőképpen: „A mi munkánk arról szól, hogyan tehetnénk egyszerűbbé a felhasználók dolgát, ezért tetszik, mennyire könnyen kezelhető ez a funkció…”

---

2. A csapatoddal közösen tisztázd, mik a legfontosabb célok – és hárítsd el az akadályokat az útból!

Amabile szerint „Nem mondhatod csak úgy az embereknek, hogy ’Végezd a munkádat, de jobban és gyorsabban, hogy több vásárlónk és bevételünk legyen’” – különösen, ha már így is a teljesítőképességük határán vannak mind a munkában, mind a magánéletben. „Ilyen időkben le kell szűkítenetek, hogy vállalatként mivel foglalkoztok, és ezt a vállalatnál dolgozó egyének szintjére, az ő munkájuk és céljaik szintjére is le kell fordítanotok.” Ehhez a következőket tudod tenni:

Segíts a közvetlen beosztottaidnak meghatározni a legfőbb céljaikat! 1-on-1-ok alkalmával kérdezd meg őket: „Melyik az az egy vagy két cél, amelyek a legtöbbet segítenének a csapatnak és a cégnek eljutni oda, ahová szeretnénk?” Győződj meg arról, hogy ezek a célok kellően konkrétak, és hogy nem tévesztitek szem elől a „miért”-et (pl. ahelyett, hogy „javítani a honlapunkon”, fogalmazd meg így: „újratervezni a honlapot az egyszerűbb tájékozódásért”) – a beosztottaid így tervet tudnak készíteni, hogyan érjék el azt.

Adj engedélyt a csapatodnak, hogy ne fókuszáljanak a nem létfontosságú feladatokra! Kérd meg például a közvetlen beosztottaidat, nézzék meg a naptárukat, ki tudják-e hagyni a héten azokat a meetingeket, amelyek nem a kulcsprojekthez kapcsolódnak. Arra is megkérheted őket, hogy azonosítsanak be egyvalamit, amivel le tudnak állni, vagy legalább el tudják halasztani, amíg el nem végzik a legfontosabb munkát.

Gördítsd el az akadályokat a csapatod útjából, hogy fókuszálni tudjanak! „Tekints magadra a haladás katalizátoraként” – tanácsolja Amabile. Ez azt jelenti, hogy ha pl. látod, hogy egy beosztottad küszködik azzal, hogy információt szerezzen egy fontos megrendelésről egy nehezen elérhető magasabb beosztásban lévő kollégától, felajánlhatod neki, hogy telefonálsz helyette. Ha nem vagy benne biztos, mi tartja vissza a csapatodat, és hogyan segíthetsz nekik visszanyerni a lendületet, kérdezd meg őket egyenként a következő 1-on-1 alkalmával.

---

3. Csak akkor válts irányt, ha mindenképp szükséges!

Gyorsan változó időkben a csapatnak is gyorsan kell változnia, nem? A vásárlók vagy a cég által támasztott igények olykor megkövetelik, hogy a csapatod fókuszt, esetleg projektet váltson. Amabile azonban figyelmeztet, hogy a túlságosan gyakori irányváltás zavart és demoralizálódást okozhat.

Az egyik általa megvizsgált cég részben azért került lefelé vezető spirálba, mert a vezetők folyamatosan változtatgatták nemcsak a cég átfogó stratégiáját, hanem a csapatprojektek és az egyes dolgozók munkáját is. A vezetők minden szinten olyasmiket mondtak, mint: „Ma az A projektet fogjuk priorizálni. Várjunk csak, mégsem! Most inkább az X mérőszámra koncentrálunk, ezért az A projekt már nem számít. Ja, és egyébként három héten belül el kell indítanunk a B projektet!”

„Ez az állandó változtatgatás rombolta a motivációt és a cég saját magáról kialakított képét is. A vége az lett, hogy elveszítették a legjobb embereiket” – mondja Amabile.

Amabile azt tanácsolja, hogy amikor változással kerülsz szembe, vagy fontolgatod, hogy változtatsz, kérdezd meg magadtól: Szükségünk van erre a váltásra? Ha nem kapcsolódik a csapatod legfontosabb céljaihoz, akkor a változtatással azt kockáztatod, hogy megszűnik a fókuszáltságuk és a jelenlegi munkájuk iránt érzett lelkesedésük.

Ha úgy látod, hogy a változtatás nem létfontosságú, és hatáskörödben áll nemet vagy legalább „nem most”-ot mondani, akkor udvariasan tedd meg. Ha nincs döntési jogod az ügyben, akkor a felettesedhez is fordulhatsz. Feltehetsz például olyan kérdéseket, amelyekkel párbeszédet kezdeményezhetsz az aggályaiddal kapcsolatban (pl. „Milyen előnyt várunk ettől a változtatástól?”, vagy „Tudnál többet mondani arról, hogyan fog ez a változtatás segíteni elérni a legfőbb céljainkat?”), vagy elmagyarázhatod, hogy az azonnali változtatás súlyos veszteségekkel járna, pl. egy olyan projekt késleltetésével, amely fontos a főnököd számára.

---

4. Add meg a szabadságot a csapatodnak, hogy új, jobb megoldásokat találjanak a feladatokra!

Bizonytalan időkben, amikor nagy a nyomás, könnyű visszatérnetek – vagy félelemből ragaszkodnotok – olyan szokásokhoz, amelyek korábban működtek. Amabile szerint azonban a bizonytalanság egyben lehetőség is: lehetőség és motiváció arra, hogy szakítsatok a régi eljárásokkal, és gyorsabb, hatékonyabb munkamódszereket dolgozzatok ki.

Amabile pl. nemrég megfigyelt egy csapatot, akik a COVID-19 miatt távmunkára váltottak át. A vezetőjük engedélyt adott nekik, hogy akkor dolgozzanak, amikor a legproduktívabbak, illetve amikor a családi kötelezettségek engedik – azzal a feltétellel, hogy minden nap összeülnek néhány órára eligazítást tartani.

„Ez a csapat minden tagja számára óriási jelentőséggel bírt, mivel elkezdtek azon gondolkodni, mit tudnának még tenni, ami ezekben az időkben jobb működést eredményezne” – mondja Amabile. „Olyan ötletekkel álltak elő, mint pl. egy személyesen nehezen elérhető ügyfelet telefonon vagy Zoomon felhívni. Dominóeffektusról van szó: azáltal, hogy egy területen rugalmasabban kezdünk dolgozni, az életünk más területén is máshogy, jobban fogjuk végezni a dolgunkat.”

Még ha nem is engedheted meg a közvetlen beosztottaidnak, hogy megválasszák a munkaóráikat – milyen módokon adhatsz teret a csapatodnak, hogy alternatív munkamódszereket dolgozzanak ki?

Teheted pl. a következőket:

• Hosszabb vagy rugalmasabb határidők kijelölése, hogy legyen idő a kísérletezésre.
• Nagyobb döntési szabadság a csapattagoknak bizonyos projekteket illetően.
• Gondolatébresztő kérdések feltevése a csapatodnak, hogy segíts nekik új ötleteket kitalálni és kiértékelni, és tervet kovácsolni, hogy hogyan fogjátok kipróbálni a legígéretesebb megoldásokat.

---

5. Ütemezz be időt a csapatodnak a kapcsolattartásra és a megosztásra!

Amikor az emberek úgy érzik, folyamatosan tüzeket oltanak, nehezükre eshet bármi másra odafigyelni. Talán te is hajlasz arra, hogy időtakarékosságból töröld a csapatmeetingeket vagy a 1-on-1-okat, a beosztottaid pedig elhanyagolhatják a közös munkát, hogy több mindent végezhessenek el. Életbevágóan fontos azonban, hogy időnként mindenki előbújjon a barlangjából, és lássa, mit csinál a csapat többi tagja, és hogyan tud a másikra építeni.

Amabile rendszeres check-in találkozókat javasol a csapat számára, hogy mindenki naprakész legyen. Hogy a meeting ne csupán az egyéni vállalások mutogatásából és leellenőrzéséből álljon, próbáld neki a következő struktúrát adni:

Kérd meg az embereket, hogy osszák meg, milyen előrehaladást tettek, és mit fognak tenni következőnek. Kérd meg, hogy fejtsék ki, mit végeztek, mit fognak ezután végezni, és hogyan mozdítja ez előre őket vagy a csapatot a legfőbb célotok felé. Miután felszólaltak, ismerd el a munkájukat és az általuk teremtett lendületet (pl. „Ez nagyszerű, Luca. Most, hogy elkészítetted az Omega projekt időtervét, a csapatnak már van térképe, amellyel a kijelölt úton maradhat”). Ha a csapat nagyon nagy, vagy a megbeszélések túlságosan hosszúra nyúlnak, megkérheted az embereket, hogy korlátozzák a beszámolójukat mondjuk három percre – így marad időtök a problémamegoldásra is.

Bátorítsd az embereket, hogy jelezzék, ha kérdés vagy probléma merül fel. Amabile szerint „A csapatodnak engedélyt kell adnod arra, hogy jelezzék, ha valamivel megakadtak, vagy valamilyen megoldásuk nem vált be, és szeretnék veled megbeszélni.” A csapat bizalmi szintjétől függően előfordulhat, hogy bátorítanod szükséges őket arra, hogy megosszák, ha valami nem megy rendben (pl. „A csapatunk nagyon nagy tudással rendelkezik. A legjobb megoldásokat akkor fogjuk megtalálni, ha nyíltan megosztjuk a problémákat”). Te magad is szolgálhatsz mintaként úgy, hogy megosztod a saját kudarcaidat.

Közösen beszéljétek át a csapattagok kihívásait, és tárjátok fel a kapcsolódási pontokat! Például: ha valakinek van egy ötlete arra, hogyan oldható meg egy másik csapattag technikai problémája, szánjatok rá egy percet, hogy átbeszéljétek. Vagy: ha az egyes csapattagok duplán dolgoznak, esetleg kihagynak egy jó lehetőséget az együttműködésre, segíts nekik meghatározni azokat a pontokat, amelyeket részletesebben is meg tudnak beszélni a meeting után.

---

© 2020 FranklinCovey. Minden jog fenntartva.

További információért a témában, keress minket! Hasonló cikkeket olvashatsz a Jhana portálon.

---

TUDATTALAN ELŐÍTÉLETEK A SZERVEZETBEN?